Это – перевод статьи "The bad reasons you’re forced to work long hours" от Itamar Turner-Trauring.
Работать сверхурочно — непродуктивно, нехорошо для здоровья и, к сожалению, широко распространено. Я настойчиво верю, что короткий рабочий день полезен вам и вашему начальнику, но многие компании и менеджмент заставляют вас работать дольше даже если это снижает продуктивность.
Так почему они это делают? Давайте разберём несколько причин.
Следование примеру
Некоторые менеджеры просто не понимают, что работать слишком долго — контрпродуктивно. Возьмём, к примеру, основателей стартапов. Они любят свою работу: стартап – их ребёнок, и они счастливы беспрерывно работать, чтобы гарантировано добиться успеха. Это может быть неэффективным и контрпродуктивным, но они могут этого не осознавать.
Работники, которые приходят в стартап позже, принимают эстафету от основателей: если босс работает много часов, сложно заканчивать работу раньше него. А поскольку основатели любят своё творение, им не приходит в голову, что многочасовая работа может не подходить всем, а, возможно, даже негативно сказываться на компании. Подобные ситуации характерны ещё и для крупных организаций, когда тимлид или менеджер использует длительные часы работы как показатель преданности.
Уверенность работодателя, что ему все должны
Проблема, которую сложнее отследить — это менеджеры, которые считают, что владеют вашей жизнью. Джейсон Фриед описывает это как комплекс менеджерского правообладания: если кто-то платит вам зарплату, у него есть право на каждую минуту вашего времени.
В такой ситуации проблема — не дремучесть вашего менеджера, а то, что он просто не воспринимает вас, как человека или работника. Вы просто ресурс, предоставленный отделом кадров, как принтер — техническим отделом.
Контроль важнее продуктивности
Ещё одна проблема — это факт, что рабочие часы легко посчитать, а значит легко контролировать. Когда менеджеры или компании смотрят на своих работников с точки зрения центра затрат (как минимум в США корпоративная культура сильно необъективна в отношении затрат на зарплаты), искушению "контролировать затраты", измеряя и удлинняя рабочие часы, трудно устоять.
Конечно, такая модель приносит меньше выгоды, а если цель в максимизации выгод, то это нельзя назвать рациональным поведением. Выбирают ли компании контроль за трудовыми часами вместо продуктивности? Исследования других индустрий показывают, что да.
Влоть до 1970-х годов многие фермы в Калифорнии вынуждали работников использовать короткие мотыги, что заставляло их работать согнувшись беспрерывно. Результатом был высокий уровень травмированности работников. Работодателям нравились короткие мотыги, потому что благодаря им они могли контролировать труд рабочих: когда рабочий вынуждено наклонялся, чтобы пользоваться таким приспособлением, было легче понять, что он работает.
После серии забастовок и судебных дел от Объединения Фермерских Рабочих короткие мотыги были запрещены. Результат? Продуктивность крупного хозяйства, выращивавшего салат-латук, выросла.
(Эту историю я нашёл в книге Solving the Climate Crisis through Social Change, (Выход из климатического кризиса с помошью социальных решений) автора Gar W. Lipow. В книге есть другие примеры).
Дефектные стимулы или прикрывание собственной задницы
Дефектные стимулы, идущие из одной части компании, могут влиять на удлиннение рабочего дня другой. Вот такой сценарий: отдел по продажам, зарплата которого напрямую зависит от количества сделок, обещал клиенту набор услуг через месяц. К сожалению, внедрение этих услуг займёт 6 месяцев. Команде продаж до этого нет никакого дела, им платят за продажи, а доставка товара — не их проблема.
Теперь поставьте себя на место техдиректора или менеджера, чья команда должна была внедрить эти услуги. Вы можете попытаться вступить в конфронтацию с тем, что обещал отдел продаж, но во многих компаниях это воспримут как неспособность "работать в коллективе". А когда проект провалится, вас с вашей командой обвинят в невыполнении обещаний компании.
Когда провал неизбежен, основная цель – показать, что предопределённая неудача была не по вашей вине. Очевидный и, возможно, единственный путь для вас — заставить свою команду работать больше часов, и наглядно демонстрировать преданность и усилия. "Мы сделали всё, что могли! Мы работали по 12 часов в сутки, 6 дней в неделю, но просто не смогли закончить."
Заметьте, в этом сценарии менеджер выполняет свою работу хорошо, проблема в организации.
Синдром героя
Синдром героя — это ещё одна организационная трещина, которая может вылиться в удлиннение рабочего дня. Представьте, что вы инженер и работаете в стартапе, который проходит через период резкого роста. Серверы валятся под нагрузкой, архитектура не обновляется и происходит ещё много разных болезненных штук, связанных со скачком. Однажды вечером валится вся система, вы не спите до 4 утра, пытаясь её поднять. На следующем мероприятии компании вас хвалят, как героя за то, что вы спасли ситуацию… но никто не тратит ресурсы, чтобы исправить внутренние ошибки.
Результат — синдром героя: организация поощряет тех, кто спасает положение в последнюю секунду, вместо профилактики, которая поможет избежать этих проблем. Компания впадает в круговорот неудач. Уставшие инженеры, заросшие ошибками... недостаток ресурсов для хорошей инфраструктуры и вознаграждение тех инженеров, которые живут на работе, пытаясь склеить скотчем разваливающуюся систему.
Избегайте плохих компаний
Работать сверхурочно — непродуктивно. Но поскольку многие компании этого не понимают, когда вы ищете новую работу, обращайте внимание на перечисленные выше проблемы.
Перевод: Наталия Басс
Автор оригинальной статьи ведёт рассылку на темы продуктивности и рабочей практики программистов: Programmers Guide to a Sane Week
От редактора: Мы на Хекслете часто публикуем переводы статей. Важно помнить:
- Мнение автора статьи может отличаться от мнения администрации и сотрудников Хекслета.
- Цель перевода – показать мнение. Поэтому одна статья может визуально противоречить другой: это просто разные мнения. Мы оставляем на вашу ответственность возможность анализировать и делать выводы для себя.
